Manuel de sécurité routière
Un manuel pour les praticiens et les décideurs
pour la mise en œuvre d’une infrastructure sûre
Manuel de sécurité routière
Un manuel pour les praticiens et les décideurs
pour la mise en œuvre d’une infrastructure sûre
Obtenir des résultats en sécurité routière exige une appropriation, un leadership et une volonté politique gouvernementale sur le long terme, qui puissent se traduire en objectifs à long terme ambitieux, en objectifs intermédiaires pour les projets et les programmes, et en ressources humaines et financières suffisantes. L'Encadré 2.6 présente l’exemple de la France, montrant comment la volonté politique au plus haut niveau du gouvernement couplée avec un investissement ciblé peut amener rapidement une amélioration des résultats en matière de sécurité routière.
Le président Jacques Chirac, dans son discours du 14 juillet 2002, a déclaré la sécurité routière comme l’une des trois priorités nationales durant sa présidence, et il a mené un nouveau plan d’action en sécurité routière soutenu par un haut niveau de direction et de coordination nationales. Ce plan, adopté en décembre 2002, visait les comportements cruciaux pour la sécurité routière tels que l’excès de vitesse, et réservait 400 millions d’Euros pour un investissement sur 3 ans pour l’achat, en première étape, de 1.000 radars automatiques, ainsi que d’un grand nombre de véhicules et d’équipement de test d’alcoolémie modernes (éthylomètres). De nouveaux centres de traitement automatique ont été ouverts pour les infractions de vitesse, lesquelles ont augmenté de 1.6 millions en 2003 à 4.8 millions en 2004. Dans la première année de mise en œuvre, le nombre d’accidents ont baissé de 17.5%, celui des blessures graves de 19%, et le nombre de décès de 21% par rapport à l’année précédente. En trois ans, le nombre de morts a baissé de 7.242 en 2002 à 4.900 en 2005.
Source: Observatoire National Interministériel de Sécurité Routière (2004); Fondation FIA (2006).
La gestion de la sécurité routière est une responsabilité partagée au niveau local, national, régional et mondial, et implique le gouvernement, l’industrie, les autres entreprises et la société civile dans une large gamme de secteurs (Peden et al, 2004). Le leadership et les compétences au niveau institutionnel en sécurité routière ne peuvent pas être externalisés car les questions impliquées sont au cœur de la prise de décision gouvernementale. La direction gouvernementale et les objectifs de résultats, outils et encouragements associés sont nécessaires pour saisir les « bénéfices accessoires » externes provenant d’une meilleure sécurité routière (comme décrit au chapitre 1. Une direction attentive et une gouvernance efficace sont essentielles pour assurer que les intérêts concurrents n’entravent pas cette responsabilité partagée (FMSR, 2009 ; PTASS, 2014).
Le Rapport mondial sur la Prévention des Traumatismes dus aux Accidents de la Circulation (Peden et at, 2004) soulignait le rôle de l’agence chef de file dans la sécurité routière. Sa première recommandation aux pays est d’établir des modes de direction et d’orientation fondés sur les pratiques couronnées de succès. Des recommandations concernant ces objectifs ont été publiées (FMSR, 2009), et contiennent des études de cas détaillées. Elles mettent en lumière l’importance du rôle de l’agence chef de file dans la coordination d’une action centrée sur les résultats et impliquant la responsabilité de l’ensemble du gouvernement. Cette action doit être soutenue par des modes de coordination efficaces dépassant le rôle de consultation afin que les modes de décision soient acceptés par tous les partenaires de la sécurité routière. Les exemples de réussite montrent qu’il est nécessaire que l’agence chef de file soit une entité gouvernementale publiquement responsabilisée pour ses résultats. Bien qu’il soit possible d’identifier la manière d’assurer efficacement les fonctions clés de gestion par les agences chefs de file, il n’existe pas de modèle structurel préféré. Cependant, un bureau central consacré à la sécurité routière et doté de ressources humaines, techniques et financières est nécessaire. Des variantes peuvent être une agence indépendante, un service au sein d’un ministère ou de l’autorité chargée des routes, ou un bureau rendant compte au chef de l’État. L’expérience a démontré qu’en l’absence de leadership pour organiser l’action de toutes les agences et parties prenantes, même les meilleurs plans et stratégies ne seront pas mis en place.
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