Manuel de sécurité routière
Un manuel pour les praticiens et les décideurs
pour la mise en œuvre d’une infrastructure sûre
Manuel de sécurité routière
Un manuel pour les praticiens et les décideurs
pour la mise en œuvre d’une infrastructure sûre
Pour l’autorité routière, le processus vers l’adoption des principes du Système sûr et leur mise en œuvre dans ses pratiques d’exploitation est difficile et potentiellement long. Les progrès seront mesurés en années plutôt qu’en mois. Les mesures pour intégrer l’approche du Système sûr comprendront probablement :
Le tableau 7.2 présente un résumé de certaines questions critiques et des actions ou processus potentiels associés à l’intégration du Système sûr dans les systèmes de gestion de l’autorité routière.
| Question critique | Action ou processus potentiels |
|---|---|
Comment l’autorité routière peut-elle commencer le processus d’intégration de l’approche du Système sûr dans ses pratiques d’exploitation ? | Les déclarations de rôles et responsabilisation à tous les niveaux de l’autorité routière devraient refléter les actions et résultats attendus afin d’assurer les progrès du Système sûr |
Comment démarrer ou continuer la transition depuis les approches traditionnelles vers la philosophie du Système sûr ? | Assurer qu’il existe un haut degré de compréhension des avantages associés à l’approche proactive de minimisation des risques. Les principes du Système sûr et une conception fondée sur des principes scientifiques devraient être communiqués au personnel de l’agence et aux parties prenantes de manière claire et cohérente. Les avantages économiques et de sécurité de l’adoption de cette approche devraient être démontrés au moyen d’étude de cas et communiqués dans toute l’organisation. |
Comment mettre en œuvre les principes du Système sûr dans la communication institutionnelle verticale et horizontale et les processus de prise de décisions ? | Les processus institutionnels doivent intégrer les résultats de Système sûr pour renforcer le développement d’une organisation en apprentissage constant. Le développement de l’exploitation et l’expérience de mise en œuvre devraient alimenter le développement continu de politiques. La rétroaction à partir de ces activités est un moyen essentiel d’améliorer les politiques et les directives afin d’obtenir des résultats de Système Sûr. |
Arrangements formalisés pour les nouvelles manières de gérer la sécurité sur le réseau | Appliquer ces politiques et développer des systèmes de soutien pour incorporer une gestion proactive de la sécurité du réseau dans les activités de planification, de développement de projets, de conception, d’exploitation et d’entretien de l’autorité routière. Faire des mesures continues des résultats de la sécurité pour assurer au public que le niveau de performance de l’autorité routière va en s’améliorant. |
Prendre en compte la conscience de la communauté et des parties prenantes et leur acceptation des implications de l’adoption des principes du Système sûr | Développer une stratégie de communication fondée sur des messages clé acceptés et des moyens de dialogue avec les parties prenantes identifiées. |
Au début, toute stratégie nationale existante de sécurité routière devra être examinée et ajustée si nécessaire pour inclure les bases du Système sûr de la Décennie d’Action pour la Sécurité Routière des Nations Unies. Il faut s’attendre à ce que de nombreux PRFIs doivent examiner la pertinence de leurs processus (voir le chapitre 7.4.3 pour des directives).
Le niveau de direction devra aussi reconnaître les changements de responsabilités organisationnelles qui découleront de ces décisions, et penser à la manière de les accompagner. Le détail de ceci sera influencé par les besoins et l’environnement dans lesquels l’autorité routière fonctionne.
Les progrès dépendront beaucoup de l’orientation donnée par le directeur général. Ce sont là des tâches de gestion du changement très exigeantes. Obtenir le soutien et l’engagement de l’encadrement au sein de l’organisation est une première étape critique et une priorité.
Des programmes de formation continue, tels que ceux décrits au chapitre 7.4.2, seront importants, à mesure que les politiques institutionnelles et les systèmes améliorés de gestion du réseau seront adoptés par l’organisation. Dans le cas d’une autorité routière en voie d’intégration de la pratique du Système sûr, les niveaux d’encadrement supérieur et intermédiaire auront besoin d’un temps suffisant pour apprendre et comprendre les concepts sous-jacents.
Les processus de communication interne mis en place pour accompagner la gestion du changement devront aussi être considérés, si des changements significatifs doivent être introduits au fil du temps. Ceci doit comprendre l’établissement d’une communication efficace à tous les niveaux de l’administration et entre le siège et les agences régionales.
L’expérience de l’Administration suédoise des routes dans l’introduction du Système sûr (Vision Zéro) et dans les efforts, au sein de l’organisation, pour mettre en œuvre des programmes de sécurité de l’infrastructure routière substantiellement différents est instructive (Encadré 7.7).
De 2000 à 2009, la Suède a procédé à l’augmentation du nombre de routes de type 2 + 1, divisées par une barrière médiane, sur les tronçons à fort trafic de son réseau routier national. Ce traitement a été appliqué sur 180 km en 2000 et a atteint les 2 120 km en 2009. Ceci était destiné à traiter le nombre élevé de collisions frontales survenant sur le réseau, dues en partie aux chaussées existantes de 13 mètres de large (comportant deux voies de circulation avec de larges accotements) qui encourageaient le conducteur à se comporter comme sur une route à quatre voies, augmentant ainsi les risques de collisions frontales. La Suède a aussi commencé l’installation de barrières latérales pour réduire les risques d’accidents graves liés aux sorties de route et a élargi son programme d’implantation de carrefours giratoires pour réduire les risques d’accidents graves aux intersections.
Il a fallu un certain temps, en particulier à partir de 2000, pour que la décision d’installer des barrières médianes, prise au siège central, soit exécutée et soutenue par les gestionnaires régionaux. En fait, des objectifs de résultats ont été exigés des gestionnaires régionaux (voies 2 + 1 avec des barrières médianes à câble métallique) afin d’entraîner la conformité avec la politique retenue par l’administration. Certains gestionnaires régionaux ont considéré les directives pour la construction de barrières médianes et des voies 2 + 1 comme n’étant pas en accord avec les approches traditionnelles.
Les décès sur la route ont baissé de 550 à 350 annuellement durant cette période de 10 ans à mesure que le déploiement avançait, et cet ensemble d’initiatives a été reconnu dans le monde entier (faisant partie de la mise en œuvre de la Vision Zéro).
L’Encadré 7.8 présente l’exemple d’une autorité routière posant les bases de sa transformation en une autorité intégrant pleinement la philosophie du Système sûr dans ses activités et dans l’objectif stratégique associé qu’elle a adopté. Main Roads Western Australia (MRWA) est un utilisateur informé du Système sûr, possédant la compréhension et l’expérience de son application. Le processus adopté par MRWA pour guider l’utilisation des principes du Système sûr dans son exploitation est exhaustif et instructif pour d’autres autorités routières au même niveau avancé de conscience des avantages du Système Sûr.
La vision :
« Éliminer les décès et les blessures graves sur le réseau routier de l’Australie occidentale (Western Australia) et laisser à nos enfants, petits-enfants et à la société l’héritage durable d’un système routier sûr ».
L’objectif stratégique :
« La stratégie de sécurité routière de MRWA « Vers Zéro » vise à amener des changements dans nos structures institutionnelles, pratiques et notre culture en matière de sécurité routière dans le cadre de nos efforts pour éliminer les décès et les accidents graves sur la route. Elle permettra de :
L’objectif stratégique de « Vers Zéro » reflète l’attention portée au changement culturel : changer le mode de pensée, la pratique et les comportements (permettre au personnel d’imaginer toutes les possibilités) afin de construire, entretenir et exploiter un système routier intrinsèquement sûr.
Ainsi qu’il a déjà été signalé, la législation pertinente qui régit l’action de l’autorité routière influencera sa manière de procéder à la mise en œuvre de l’approche du Système Sûr.
La sensibilisation aux possibilités et à l’application du Système Sûr se fera par la direction, la formation et le développement des connaissances, comme déjà examiné au Chapitre 4. Dans les PRFIs, assurer les ressources destinées à cette sensibilisation est une étape critique.
Des activités efficaces de formation et de gestion du changement seront cruciales pour avancer vers le Système Sûr. La Nouvelle-Zélande, qui possède une approche de Système sûr bien avancée, a mis en œuvre des programmes de formation dans tout le secteur par l’Autorité des Transports de la Nouvelle-Zélande (NZTA) (Climo et al, 2014), comme l’indique l’Encadré 7.9..
« Voyages plus sûrs » (la stratégie de NZTA) a reconnu le besoin d’intégrer le Système sûr dans la culture de sécurité routière du pays et de développer les compétences correspondantes. Dans les quatre années suivant son adoption de l’approche du Système sûr, NZTA s’est efforcée d’intégrer les processus de ce système dans ses opérations.
Un programme structuré de « changement de culture » a été intégré, et détaillait ce que ce changement signifiait dans la pratique et ce qui devait être fait différemment. Les ressources suivantes ont été élaborées :
Les politiques, procédures et lignes directrices ayant potentiellement la plus forte influence ont été identifiées, et un programme a été entrepris pour leur modernisation.
Le deuxième Plan d’Action pour la Stratégie Voyages plus sûrs (2013-2015) a continué sous ce même angle avec des tâches spécifiques pour faire « Avancer le Système sûr » comprenant :
Source: Climo et al (2014).
L’expérience de NZTA a démontré que le changement de culture n’est pas une tâche rapide ou facile. Elle exige une forte direction depuis le plus haut niveau (politiciens et directeurs généraux) et de la persévérance dans la continuelle répétition de messages clés. Il a de plus été reconnu que changer au niveau des média l’attitude habituelle de « blâmer le conducteur » est importante.
Une formation efficace du personnel exigera des programmes tels que celui de NZTA et d’autres programmes plus modestes devant être identifiés puis utilisés pour une formation pertinente du personnel, en particulier celui des autorités des PRFIs. Des activités telles que des échanges de court terme de personnel (deux à quatre semaines) avec d’autres autorités routières nationales ainsi que des séminaires par des experts locaux et internationaux pour informer et obtenir des contributions sur les questions liées à la sécurité routière devraient aussi être organisés.
Une culture de changement et d’amélioration continus devrait être encouragée, et des programmes de formation extensifs pour le personnel du siège central et des régions devraient être introduits de manière opportune. Ces étapes sont vitales pour aider à consolider les connaissances en sécurité et à améliorer les résultats en sécurité routière obtenus par l’autorité routière.
Les initiatives pour aider à l’application des principes du Système sûr dans les programmes et projets de l’autorité routière comprennent :
De nombreux professionnels des autorités routières s’informent sur l’analyse des accidents, le développement d’options de traitement, la sélection de l’option la plus économique (en vue de réduire les blessures graves et mortelles, au lieu du nombre d’accidents), et sa mise en œuvre au moyen de programmes et projets sur les sites à haut risque (points noirs). S’il est certes préférable que l’autorité routière procède, le plus tôt possible, à l’évaluation de tout son réseau et au traitement du risque d’accidents, les projets de correction des sites à haut risque (qui se fondent sur des preuves solides du type d’accident, sur de robustes estimations des coûts de projet et des gains en termes de réduction des accidents, suivis par une évaluation ultérieure) sont un outil essentiel d’apprentissage pour les professionnels et ingénieurs débutant en sécurité routière. De tels projets, s’ils sont exécutés clairement en fonction du Système sûr et d’une compréhension minimale de ses bases, sont des étapes importantes pour les personnes, vers une compréhension plus large du risque d’accidents et des outils.
Le Chapitre 6 fournit des exemples de projets de démonstration exécutés par les agences de sécurité routière dans certains pays, y compris l’autorité routière, afin d’accroître les connaissances sur l’analyse du risque et les options de traitement.
Le changement est toujours difficile, et la réévaluation ou la réorientation des politiques et des lignes directrices concernées par l’intégration totale du Système sûr est de grande ampleur. Il s’agit d’une étape difficile pour n’importe quelle autorité routière, mais plus encore pour celle d’un PRFI empruntant cette voie. Ceci exigera l’engagement et la persévérance des dirigeants et autant d’assistance que possible de la part des institutions internationales de financement (IFIs), des associations d’autorités routières (en particulier de l’AIPCR), ainsi que le soutien par le biais de programmes de jumelage et de programmes d’information et de formation du personnel avec des autorités routières des PREs.
Pour toute autorité routière, le passage de la compréhension individuelle à l’adoption d’un consensus institutionnel et ensuite à un accord sur la nouvelle vision en matière de sécurité routière et sur comment l’appliquer est un défi. Des processus de ce type seront moins développés dans les autorités routières de la plupart des PRFIs ; leurs dirigeants doivent donc encourager le dialogue et les débats le plus tôt possible. Il faudra du temps et une direction forte pour mettre en œuvre un changement significatif dans les processus d’établissement de politiques institutionnelles.
Pour soutenir la tâche politique d’établissement des priorités en matière de sécurité routière, les autorités routières des PRFIs pourraient utilement établir des groupes de travail pour examiner les problèmes et développer, à l’attention des dirigeants, des recommandations de politiques détaillées qui peuvent être mises en œuvre. Chaque groupe devrait comprendre :
Ces groupes de travail rendraient compte à la direction, qui pourrait se réunir, de manière régulière, en tant que comité exécutif de planification de la sécurité routière. Les questions de priorité politique pourraient inclure :
Une autorité possédant des processus institutionnels de prise de décision plus avancés pourrait suivre une approche de CEP pour développer et étendre un programme de réduction des risques d’accident. Le CEP serait composé de cadres de l’organisation, hautement qualifiés en ingénierie, et examinerait des présentations préparées par les projeteurs concernant les plus grands projets proposés, de manière régulière (par exemple une fois par semaine). Les proposants du projet seraient questionnés sur des aspects clés (coût estimé, gestion du patrimoine, réalisation du projet, gestion de l’environnement et acquisition de terrains, mobilité et accès, gestion de la circulation et sécurité routière).
Les discussions sur la sécurité se centreraient sur les mesures proposées pour améliorer la sécurité dans le cadre de projets nouveaux ou sur les problèmes de sécurité d’une route existante qui devrait être modernisée. Les politiques institutionnelles, les directives et les normes de sécurité seraient ajustées ou introduites, comme résultat de ces discussions et des révisions futures associées.
Comme indiqué au chapitre 7.4.2, l’expérience antérieure en programmes de traitement des points noirs est pertinente, car ces activités sensibilisent l’autorité routière non seulement aux opportunités d’améliorer le niveau de sécurité sur le réseau, mais aussi aux désavantages de ne traiter que les sites à haut risque et de laisser des tronçons à moindre risque sans traitement et avec moins de probabilité d’être traités.
L’approche par CEP reconnaît que l’intégration du Système sûr requiert un dialogue dans toute l’organisation, au niveau de la direction sur les responsabilités d’exploitation du réseau, ainsi qu’au niveau des programmes ou des projets (par exemple la localisation sur le profil en travers de pistes cyclables le long de routes artérielles, à l’occasion d’une modernisation ou d’un projet neuf).
La production de politiques, de guides et normes de qualité est l’étape suivante du processus indiqué au chapitre 7.4.3. Cette production se fera progressivement et sera de nature très variée, reflétant le stade de développement de la sécurité de l’autorité routière et ses priorités immédiates en la matière. Le Chapitre 9 donne plus de conseils sur le rôle des politiques, guides et normes et sur leur développement.
Les domaines de priorité pour la définition d’une politique et pour la formation associée seraient : les lignes directrices du Système sûr ; la conception de la route (intégrant les concepts du Système sûr), la gestion de la circulation et des zones de travaux ; l’identification des sites à haut risque, leur analyse et traitement (l’analyse des risques sur le réseau suivra lorsque les outils et le financement des projets sont disponibles).
En 2013 lors d’une revue de son plan stratégique général, la Direction générale des Routes (DGH) de l’Indonésie a identifié certaines failles en matière de sécurité routière et pris les initiatives politiques suivantes :
citer le plan directeur pour la sécurité routière dans le plan stratégique général de la DGH,
Pour les autorités routières des PRFI, les priorités en sécurité routière du point de vue de la politique et de sa mise en œuvre seront souvent différentes de celles des autorités routières des PRE. Pour les PRFIs, les priorités politiques comprendront généralement :
La ville d’Abu Dhabi a développé des directives d’aménagement urbain à appliquer dans ses rues pour améliorer la sécurité de manière durable et rendre la ville plus conviviale aux piétons, aux usagers des transports publics et aux cyclistes et pour donner à ces catégories d’usagers, grâce à ces aménagements, la priorité sur les véhicules et leurs occupants. Des détails sont présentés dans l’Encadré 7.10.
Le problème : l’Émirat d’Abu Dhabi possède une population diverse avec des comportements différents des conducteurs, des degrés divers d’éducation en matière de conduite, et des différences culturelles. Le Conseil de Planification urbaine d’Abu Dhabi (URC) a reconnu le besoin de créer des rues sûres offrant plus d’espaces piétons, dans un effort pour parvenir à une société multimodale.
La solution : L’URC a fait rédiger le Manuel d’Aménagement urbain d’Abu Dhabi pour traiter de ces questions. Le Manuel fait maintenant partie des règles de l’URC pour les projets et doit obligatoirement être utilisé conjointement avec les autres directives et normes adoptées. Il se fonde sur plusieurs principes clés l’un met en avant les piétons : « une bonne conception des rues commence par les piétons », un autre déclare que : « un réseau de rues bien conçu fournit la sécurité à tous les modes de transport ».
L’objectif du Manuel est de changer les priorités de la conception des rues, de l’approche conventionnelle centrée sur les véhicules à moteur à un processus intégré qui prend en considération l’environnement urbain, la capacité de transport, et équilibre les besoins de tous les usagers y compris les piétons, les usagers des transports en commun, les cyclistes et les automobilistes.
Les résultats : le Manuel stipule que les piétons sont la première priorité dans la conception de tous les types de rues dans tout l’Émirat, suivis par les usagers des transports en commun, les cyclistes et enfin les véhicules motorisés. Une approche équilibrée favorise la marche et un environnement urbain durable. Le Manuel détaille aussi la conception des stationnements, des profils transversaux des rues, des intersections de même que l’emplacement des traversées piétonnes. Il aborde les situations telles que les centres d’affaires, le contexte urbain, les zones résidentielles, commerciales et industrielles, en plus d’une variété de types de rues allant des rues à sens unique et passages jusqu’aux principales avenues artérielles et de transit. Des éléments normalisés de conception centrés sur les piétons assurent l’abri, l’ombre, la sécurité, la protection contre les intempéries, le confort et le respect des besoins culturels.
Source: Abu Dhabi Urban Planning Council, 2011
(http://www.upc.gov.ae/guidelines/urban-street-design-manual.aspx?lang=en-US)
Les étapes présentées aux chapitres 7.4.1 à 7.4.4 fournissent les lignes directrices nécessaires pour intégrer le Système sûr dans la gestion et l’exploitation du réseau. Cependant, les autorités routières doivent encore progressivement appliquer les politiques qu’elles définissent et établir des systèmes de gestion qui soutiennent ces dernières pour assurer que leurs activités de gestion du réseau incorporent toutes les directives qu’elles ont établies.
L’autorité routière devra agir pour incorporer les systèmes de gestion de la sécurité dans la planification et l’exploitation de son réseau, ce qui peut être fait grâce à des mesures telles que :
Il est recommandé de formaliser progressivement cette approche, la norme ISO 39001 fournit des conseils sur la manière de structurer cette action (Paragraphe 3.2.3).
L’autorité devra progressivement assurer à elle-même et au public ses progrès dans l’amélioration de la gestion, de l’exploitation et de la sécurité de son réseau, ce qui peut être réalisé par :
Dans la plupart des PRFI, l’identification et l’adoption d’indicateurs spécifiques de résultats de la sécurité routière seront une manière utile de mesurer les résultats et d’établir progressivement une responsabilisation.
Toutes les stratégies de sécurité routière devraient avoir leurs indicateurs clés de performance (ICP) spécifiques. Leur introduction permet aux autorités de spécifier le niveau de résultats recherché d’amélioration de la sécurité et/ou d’encourager le développement et l’exécution des programmes d’amélioration.
L’absence d’ICP de sécurité routière de haut niveau peut avoir pour conséquence l’absence d’une dotation budgétaire dédiée à des programmes spécifiques. Dans les PRFIs, les catégories d’affectation du financement comprennent typiquement l’entretien de routine, l’entretien périodique, la rénovation et la reconstruction. L’un des avantages d’une dotation dédiée à des programmes spécifiques de sécurité routière est la capacité de mesurer les dépenses générales de travaux ciblés en matière de sécurité et d’évaluer la rentabilité économique de l’investissement.
Pour l’autorité routière, de bons résultats en sécurité sur le réseau doivent être considérés comme un résultat majeur de l’organisation. Il est probable que les ICP de sécurité de niveau institutionnel prendront progressivement une place prédominante dans l’évaluation générale des résultats de l’autorité routière.
Il sera nécessaire de développer une gamme d’indicateurs de résultats plus détaillée pour favoriser le progrès dans l’application de traitements de sécurité à l’infrastructure routière. Après l’adoption des ICP, il faut déterminer de quelle manière ils seront mesurés et rapportés, ainsi que la fréquence de leur utilisation (Chapitres 3, 5 et 6). L’exemple des ICP du Plan mondial est présenté dans l’Encadré 7.11.
Le Plan mondial pour la Décennie d’action propose des indicateurs de résultats pour le volet Sécurité des routes et mobilité. Bien qu’ils soient ciblés pour une surveillance des activités au niveau mondial, ils peuvent servir d’exemple pour usage dans un pays donné. Les indicateurs sont catégorisés comme « essentiels » ou « optionnels ».
Indicateurs essentiels
Indicateurs optionnels
Source : UNRSC, 2011
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